Практический пример перехода на ISO 9001: 2015 в строительной компании

После выхода ISO 9001: 2015  (ИСО 9001:2015) компаниям было дано три года для перехода на новую версию стандарта. Все организации, сертифицированные по ISO 9001: 2008, должны будут сертифицироваться по новой версии к сентябрю 2018 года. И времени осталось очень мало. После конца сентября 2018 года сертификат на соответствие СМК ISO 9001: 2008, больше не будет действительным.

Это тематическое исследование покажет вам, как строительная компания среднего размера начала и завершила проект перехода, и с  какими трудностями пришлось столкнуться во время внедрения новых требований.

Введение

Время — это самый важный фактор при переходе от ISO 9001: 2008 к версии 2015 года. Для успешного перехода компания должна начать внедрение новой версии уже сейчас, если еще не начала. Ожидание чревато тем, что в последнюю минуту останется очень много вопросов и проблем, и времени для их исправления уже не будет. Начав переход сейчас, вы сможете на раннем этапе обезопасить ваш бизнес – значительно уменьшить риски и издержки.

Тематическое исследование, про которое мы расскажем в этой статье, поможет вам определить временные рамки, необходимые для успешного перехода.

Кратко о компании

Компания, символично назовем ее XYZ, строит здания и дороги. В ней работают 500 сотрудников и она ведет свой бизнес в разных местах.
Компания XYZ внедрила ISO 9001: 2000 в 2002 году, и, так как версия стандарта 2008 года не  сильно отличалась от предыдущей, организация сохранила существующие документированные процедуры и только заменила ссылку со старого на новый стандарт.
Когда стандарт был внедрен впервые, в компании было всего 50 сотрудников, но с тех пор количество персонала значительно выросло. Помимо роста числа сотрудников расширился ассортимент предлагаемых услуг и количество филиалов. Сейчас компания имеет три основных направления: строительство, дорожное строительство и инжиниринг. Существующая система управления качеством основана на процессах и не существует требований, исключенных из области СМК.

Определение сроков и вариантов для перехода

Очередной инспекционный контроль ISO 9001:2008 был запланирован на июнь 2016 года, оставив только три месяца на разработку и реализацию проекта перехода.
Учитывая, что СМК занимался единственный менеджер по качеству, его предложение заключалось в том, чтобы осуществить переход действующей СМК на соответствие новой версии ISO 9001 в течении года, оставив достаточно времени для перехода. Его предложение состояло в том, чтобы сделать переход плавным, без «революций», сэкономив компании немного денег. Хотя генеральному директору очень понравилась идея экономить деньги, его беспокоило и то, что их основной заказчик, не позволил бы им продлить переход, поскольку было выдвинуто требование о переходе на ISO 9001: 2015 как можно скорее. С другой стороны, компания недавно сделала большие инвестиции в оборудование, поэтому наем консультанта не рассматривался. Ограничения с точки зрения времени и финансов требовали творческого подхода к проблеме, поэтому высшее руководство компании решило оставить решение о начале переходного проекта на потом и поручило менеджеру по качеству найти быстрое, экономичное решение.
После нескольких дней поиска в интернете и исследований он обратился к руководству с решением: Он предложил использовать одно из многочисленных решений, доступных онлайн, и настаивал на более активном участии необходимых людей в проекте. Его идея заключалась в использовании «готовой к использованию» документации (шаблонах), а также для запуска перехода путем назначения ответственности за определенные виды деятельности определенных людей. Таким образом, они сэкономили бы время на технические вопросы, и люди могли бы одновременно/параллельно выполнять различные мероприятия.

Разработка плана проекта для переходного периода

Генеральный директор был выбран в качестве спонсора проекта, а менеджер по качеству был назначен менеджером проекта. Первым шагом для менеджера проекта было определить, сколько работы впереди, поэтому он решил провести анализ пробелов, чтобы определить, на каком уровне компания уже соответствует стандарту, и что необходимо сделать для достижения полного соответствия требованиям. Затем ему нужно было сделать оценку и посмотреть, Сколько людей необходимо задействовать в проекте.
Анализ пробелов показал, что необходимо обновить много документов для их соответствия ISO 9001: 2015, а так же выяснились некоторые дополнительные процессы, которые необходимо реализовать, например, определение контекста организации и выявление рисков и возможностей. Кроме того, в ходе анализа пробелов выяснилось, что можно было бы оптимизировать многие области СМК. Согласно результатам анализа пробелов, Менеджер по качеству собрал группу для перехода, которая включала глав каждого из отделов и ответственных лиц за каждый процесс в компании. Каждому отводилась определенная роль в проекте и задание. Крайний срок для реализации проекта — июнь 2016 года. Написание новых документов, обновление старых, обновление и разработка новых процессов. Деятельность, связанная со статьями 4, 5, 6 и 7, была возложена на менеджера по качеству и генерального директора, а остальные отвечали за пункты стандарта, относящиеся к их процессам.

Переходный проект

Менеджер по качеству представил высшему руководству и команде проекта план перехода с 12 шагами. Каждый из этапов методологии был назначен соответствующему лицу.

1) Определение контекста организации

Учитывая, что определение контекста организации было новым требованием, и никто действительно не знал, что делать и с чего начать, было решено привлечь высшее руководство и всю команду по переходу участвовать в определении контекста. Оформить данное требование решили с помощью SWOT-анализа. Каждый человек в высшем руководстве и переходной группе будет проводить анализ самостоятельно, и результаты будут объединены в итоговый документ.

Сильные стороны Слабые стороны

• Современное оборудование

• Компетентные сотрудники

• Долгосрочные контракты

• Стабильный доход

• Опытные сотрудники

• Высокая зависимость от одного клиента

• Недостаток сотрудников

• Сертификат ISO 9001 по старой версии стандарта

• Небольшое число новых клиентов

Возможности Угрозы

• Повышение числа клиентов

• Повышение конкурентоспособности путем получения Сертификата ISO 9001: 2015

• Расширение действующих контрактов

 

• Потеря действующих контрактов

• Срыв сроков выполнения проектов из-за нехватки рабочей силы

• Отказ в выдаче сертификата по стандарту ISO 9001: 2015

2) Список всех заинтересованных сторон

Та же команда участвовала в выявлении заинтересованных сторон. Все заинтересованные стороны сгруппировали  в соответствии с их требованиями.

Заинтересованные лица Потребности и ожидания Ответственное лицо
Заказчик

• Соблюдение сроков

• Сертификат ISO 9001: 2015

Заместитель ГД по строительству

Менеджер по обеспечению качества

Министерство труда Охрана труда и техника безопасности Соблюдение требований нормативно-правовых актов

Заместитель ГД по строительству

Заместитель ГД по дорожному строительству

Поставщики Высококачественное и своевременное обеспечение Заместитель ГД по закупкам
Рабочие

Адекватная рабочая обстановка

СИЗ

Заместитель ГД по строительству

Заместитель ГД по дорожному строительству

Заместитель ГД по закупкам

 

В качестве дополнения к списку заинтересованных сторон компания решила добавить ответственное лицо за каждую потребность и ожидание.

3) Определение сферы действия СМК

Компания не изменила область применения СМК организации с момента первой реализации стандарта, поскольку проекты, связанные с выполнением требований контрактов, относились только к строительству, поэтому сфера СМК была ограничена только этим и другими соответствующими департаментами.

Однако компания стремилась расширить список предоставляемых услуг, в итоге освоив и дорожное строительство. По этому компании необходимо расширить область применения СМК, включив в нее процесс строительства дорог.

4) Продемонстрировать лидерство

Удовлетворение требований руководством всегда дается тяжело, потому что большинство этих требований должны удовлетворяться посредством действий, а не документации. Высшее руководство компании так и не успело принять полноценное участие в «перестроении» СМК, и отсутствие у них знаний по этой теме не позволило полностью раскрыть весь потенциал СМК в компании. Имея шанс самостоятельно внедрить стандарт, каждый менеджер по СМК получает лучшее понимание стандарта и, следовательно, получает лучшее представление о том, как стандарт может помочь в работе.
Политика и цели в области качества были обновлены благодаря совместным усилиям высшего руководства и группы по переходу, чтобы соответствовать всем требованиям стандарта. После окончательного утверждения генерального директора с этими документами ознакомили всех сотрудников и опубликовали на сайте.

5) Согласование целей СМК со стратегией компании

Поскольку высшее руководство никак не участвовало в жизни СМК в предыдущие годы, цели были написаны менеджером по качеству, который обычно просто копировал цели предыдущих лет. Цели всегда были написаны таким образом, чтобы это было легко выполнимо. По этому, на первый взгляд, все выглядело хорошо.

Теперь высшее руководство решило определить реальные задачи для СМК, бросая вызов как среднему менеджменту, так и самой компании. Вовлечение высшего руководства в определение целей в области качества гарантировало их соответствие стратегии и общему направлению компании.

Новая версия стандарта требует нового подхода к определению целей. Помимо определения целей SMART, компания должна определить планы для достижения этих целей. Менеджер по качеству разработал план достижения целей. Для каждой цели план включал определение ответственного лица, набор действий, которые приведут к достижению цели, необходимых ресурсов и сроков.

 

Цели СМК Планы по достижению целей
Крайний срок Ответственный Действия по достижению цели Необходимые ресурсы Доказательства достижения цели
Уменьшить количество несоответствий на строительных площадках на 20%

Декабрь

2016

Заместитель ГД по строительству Применять оперативный контроль и проводить регулярные тренинги для сотрудников Человеческие ресурсы Реестр несоответствий
Расширить контракт с главным заказчиком, включив в него дорожное строительство

Сентябрь

2016

Заместитель ГД по продажам

Получить сертификат ISO 9001: 2015;

Подать заявку на участие в тендерах главного заказчика

$$$:

— Создание премиального фонда за переход на ISO 9001:2015

— Оплата ресертификации

— Оплата участия в тендере

Новый контракт
Повысить удовлетворенность клиентов на 20% по сравнению с прошлым годом

Декабрь

2016

Заместитель ГД по дорожному строительству Выполнение всех сроков проектов (при помощи более эффективного планирования) Человеческие ресурсы Выполнение процесса дорожного строительства в срок

 

Как только были определены цели и планы их достижения, менеджер по качеству представил их соответствующим людям в компании.

6) Оценка рисков и возможностей

Учитывая, что все соответствующие люди в компании участвовали в определении контекста организации, риски и возможности стали ясны с самого начала. Из-за непродолжительного времени для переходного проекта переходная группа решила не определять методологию для рассмотрения рисков и возможностей, а провести мозговой штурм с руководством высшего и среднего звена и рассказать о рисках и возможностях в компании как в целом, так и на уровне процессов. Группа решила не писать процедуру рассмотрения рисков и возможностей, а создать только Реестр ключевых рисков и возможностей, который содержит информацию о рисках и возможностях, владельцах рисков и подробную информацию о действиях, которые необходимо предпринимать. В качестве исходных данных для выявления рисков и возможностей они использовали ранее определенный контекст организации, отчеты о предыдущих несоответствиях и жалобах клиентов, а также результаты опроса клиентов. Это позволило выявить все риски и возможности, имеющие отношение к СМК, и распределить их по значимости для компании.

7) Контроль документированной информации

У компании была одна процедура контроля документов, вторая — для контроля записей. Они были довольно длинными, с чрезмерно надежной системой кодирования документов и процессом утверждения и снятия. Правила контроля за документами и записями были слишком сложными и редко использовались, что часто приводило к несоответствиям.
Имея в виду объем документации, который компания ежедневно использует, менеджер по качеству сохранил процедуру документального и контрольного учета, обновил ее для соответствия требованиям нового стандарта и объединил две существующие процедуры в одну и упростил сложные процедуры, которые не выполнялись.

8) Оперативный контроль

Существующая СМК была создана в соответствии с подходом «документируем все, что делаем», и ключевые процессы были объяснены большим количеством документированных процедур и рабочих инструкций. Вскоре стало понятно, что этот подход требует слишком много времени. Единственный способ решить эту проблему — попробовать другой подход. Менеджер по качеству решил изучить стандарт и посмотреть, что именно требуется. Сначала пришлось определить требования к предоставляемым им продуктам (в имеющейся документации по СМК информации уже было достаточно). Затем, с помощью соответствующих владельцев процессов, он решил определить критерии результативности для каждого процесса, а также ресурсы, необходимые для его реализации. Учитывая уровень компетентности и опыт сотрудников, работающих в каждом процессе, менеджер по качеству и владелец процесса решили, какие документированные процедуры и рабочие инструкции действительно необходимы, а что можно отбросить. Поскольку большинство сотрудников работало в компании в течение длительного времени, им не нужно было слишком много документов. Большая часть рабочих инструкций оказалась лишней, поскольку сотрудники имели достаточный опыт и знания. С другой стороны, регулярно проводились тренинги для сотрудников, чтобы они были компетентны в своей работе. Менеджер по качеству и владельцы процессов наблюдали за процессами и определяли, какие процессы были самыми сложными. Было решено оставить рабочие инструкции только для таких процессов.

9) Рассмотрение процесса проектирования и разработки

Процесс проектирования и разработки нуждался в значительных обновлениях. Очень часто инженерный отдел виноват в задержках и несоблюдении сроков. Процесс проектирования и разработки был слишком сложным и не имел надлежащих средств контроля для обеспечения качества продукции.
Владелец процесса был осведомлен о проблемах и с готовностью принял задачу обновления процесса. Он начал с разработки и определения всех входных данных для планирования, с учетом характера, продолжительности и сложности деятельности по проектированию и разработке, чтобы определить, какая документированная информация потребуется для демонстрации того, что требования к проектированию и разработке выполнены.
Эффективный процесс проектирования и разработки требовал определения требований, существенных для конкретных типов конструкции, которая должна быть спроектирована и разработана, элементов управления процессами проектирования и разработки и выходов. Процесс проектирования и разработки часто прерывался частыми изменениями требований, поэтому владелец процесса решил подробно документировать, как изменения будут идентифицированы, просмотрены, разрешены и выполнены, включая действия, чтобы избежать неблагоприятных последствий изменений.

10) Контроль внешних поставщиков

У компании было два типа внешних поставщиков: поставщики и субподрядчики, и обе группы были источником неудач на строительных площадках. Поставщики часто не предоставляли паспорта безопасности материалов или предоставляли неправильный тип сырья, в то время как субподрядчики имели множество несчастных случаев на строительной площадке и не соблюдали правила охраны здоровья и безопасности, что приводило к увеличению затрат

на строительство и значительное количество штрафов, выданных уполномоченными инспекционными органами.

Процесс покупки нуждался в пересмотре даже без перехода. Директор по закупкам не смог обработать обновление процесса самостоятельно, поэтому менеджер по качеству предложил помочь. Во-первых, они решили систематизировать и обновить требования к внешним процессам, продуктам и услугам, чтобы обеспечить их соответствие требованиям компании. Они определили меры контроля, применяемые к поставщикам и субподрядчикам, для обеспечения того, чтобы предоставленные продукты и услуги соответствовали ранее определенным требованиям. Для поставщиков сырья и материалов, они определили требование о предоставлении различных сертификатов в качестве условия для приема сырья, а для субподрядчиков Заместитель ГД по закупкам и менеджер по качеству определили набор правил и рабочих инструкций, чтобы их деятельность соответствовала требованиям безопасности и гигиены труда, включая регулярные тренинги и встречи по повышению осведомленности.

11) Оценка эффективности

Генеральный директор всегда хотел иметь систему мониторинга и измерения, которая могла бы предоставить информацию об общем состоянии компании и производительности процесса. Внутренний аудит был воспринят как надежный, но в тоже время очень сложный подход, потому что он занимал слишком много времени и сил, а также потому, что ГД не нуждался в исчерпывающих отчетах. Но он нуждался в некоторой информации по этим темам более часто.

Менеджер по качеству разработал ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого процесса, чтобы определить его эффективность и предоставлял данные в виде ежемесячных отчетов о производительности процессов. Это не требование стандарта, но так ГД было гораздо удобнее получать и анализировать информацию.

12) Измерение и отчетность

Обеспечение качества было частью инженерного отдела, который состоял только из одного человека. Менеджер по качеству подчеркнул, что ему нужна помощь в этой области, особенно когда речь идет о внутренней ревизии и подготовке отчетов для высшего руководства. Генеральный директор одобрил обучение внутреннего аудитора для всех владельцев процессов, чтобы ускорить процедуру внутренних аудитов, а также во избежание ситуаций, когда внутренние аудиторы проверяли свою работу.

Система начала постепенно вставать на свои места, и после мониторинга и измерения ключевых показателей эффективности, удовлетворенности клиентов и производительности поставщиков и субподрядчиков стали очевидными исходные данные для эффективного анализа управления. После проведения внутреннего аудита и выпуска отчета о внутренней ревизии были подготовлены все необходимые данные для обзора управления.

Сертификационный аудит

Результаты внутреннего аудита и управленческой проверки были удовлетворительными и продемонстрировали успех в выполнении требований ISO 9001: 2015. Как выяснилось, старый орган по сертификации еще не получил аккредитацию по ISO 9001: 2015. Поэтому организация была вынуждена найти альтернативу.

После сбора предложений от различных органов сертификации менеджер по качеству представил генеральному директору три лучших предложения. Генеральный директор решил нанять местный орган по сертификации, который недавно получил аккредитацию.

Сертификационный аудит прошел с большой нервозностью, но сертификационные аудиторы не имели каких-либо существенных замечаний по системе и после разрешения некоторых небольших несоответствий компания получила сертификат.

Вывод

Переход был успешным, и он принес много неожиданных улучшений в существующую Систему управления качеством. Внедрение нового стандарта позволило применить организации передовой, инновационный и инициативный подход к управлению качеством с помощью новых систем управления. Ясно, что лучше начать работу над переходом как можно скорее, чтобы повысить эффективность бизнеса уже сейчас.